ธนาคารพาณิชย์ไทยในยุค 4.0

พลวัตปี 2018 : วิษณุ โชลิตกุล

การประกาศแผนธุรกจิครั้งใหญ่ของธนาคารไทยพาณิชย์เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจธนาคารพาณิชย์อย่างชนิด “ถอดรื้อ” เมื่อวานนี้ ไม่ใช่ครั้งแรก และครั้งสุดท้าย

ความใหญ่โตของการเปลี่ยนแปลงที่ประกาศโดยนาย อาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เกี่ยวกับแผน 3 ปีของธนาคารไทยพาณิชย์วานนี้ ถือได้ว่ายิ่งใหญ่ใกล้เคียงกับการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้านี้หลายครั้งในรอบ 50 ปีมานี้นับตั้งแต่มีการแต่งตั้งนายธารินทร์ นิมมานเหมินท์ อดีตนายธนาคารที่เคยทำงานใน First National City Development Finance Corporation (Thailand) Ltd., สาขากรุงเทพ เมื่อปี 2517

นายธารินทร์ กลายเป็นตำนานของคนหนุ่มที่มีประสบการณ์จากธนาคารต่างประเทศ  ที่เข้ามาทำงานในธนาคารที่เคยมีภาพลักษณ์อนุรักษนิยมสุดๆ? และมีส่วนสำคัญในการชักนำนักบริหารของธนาคารรุ่นใหม่หลายระลอกทั้งจากธนาคารชาติ และสถาบันการเงินอื่นๆ โดยใช้เวลาเรียนรู้ แก้ปัญหา และจัดระบบการบริหารจัดการให้เป็นธนาคารที่ทันสมัยกระฉับกระเฉงขึ้นอย่างชัดเจน ทำให้ให้เปลี่ยนจากธนาคารที่คร่ำครึ “ยักษ์หลับ” กลายเป็นธนาคารที่เปิดเกมรุกธุรกิจจนท้าทายธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่อื่นๆ ได้อย่างสูสี

แล้วตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงเพื่อ “หนีตาย” ในยุคของวิกฤตต้มยำกุ้งด้วยการนำของนายวิชิต สุรพงษ์ชัย ซีอีโอที่ข้ามฟากมาจากธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) เมื่อปี 2542

จากนั้น ก็ยังตามมา ด้วยการเปลี่ยนโครงสร้างครั้งสำคัญในยุคที่ นางกรรณิกา ชลิตอาภรณ์ อดีตผู้บริหารการตลาดสินค้าคอมซูเมอร์ในเครือยูนิลีเวอร์ (ไทย) ที่ไม่เคยมีปูมหลังบริหารธนาคารพาณิชย์มาก่อน ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ในยามที่ธุรกิจกำลังต้องการนวัตกรรมใหม่ๆ แล้วให้ความสามารถทางการตลาดเดิมเจาะช่องทางจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางการเงินผ่านสาขาของธนาคาร ทำให้กำไรสุทธิของ ธนาคารไทยพาณิชย์ เป็นอันดับหนึ่ง ทั้งที่มีสินทรัพย์เป็นอันดับ 4 ต่อเนื่องมาจนถึงทุกวันนี้  และมูลค่าตลาดของกิจการธนาคารพาณิชย์ สูงเป็นอันดับ 1 เช่นกัน

วานนี้ นายอาทิตย์  กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่กำลังจะเกิดขึ้นว่า พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคที่สืบเนื่องมาจากเทคโนโลยีดิจิทัลที่จะพลิกรูปโฉมของกระบวนการและการให้บริการแก่ลูกค้า ธนาคารจึงต้องการที่จะเป็นแพลตฟอร์มเชื่อมต่อทุกสังคมเข้าด้วยกัน

ภายใต้กลยุทธ์ “Going Upside Down” (กลับหัวตีลังกา) ที่มีแนวทางในการดำเนินงานที่สำคัญ 5 เรื่อง ได้แก่ 1.Lean the Bank (เพิ่มประสิทธิภาพธนาคาร) 2.High Margin Lending (ปล่อยสินเชื่อธุรกิจที่ให้ผลตอบแทนสูง) 3.Digital Acquisition (การดำเนินธุรกิจในโลกดิจิทัล) 4.Data Capabilities (เพิ่มขีดความสามารถในการใช้ข้อมูล) 5.New Business Model (ธุรกิจรูปแบบใหม่)

การเปลี่ยนแปลงตามยุทธศาสตร์ดังลก่าว แม้จะยังคงยึดแหล่งที่มาของรายได้หลักของธนาคารจากธุรกิจ 3 ส่วน (สินเชื่อธุรกิจ สินเชื่อเพื่อการบริโภค และการบริหารความมั่งคั่ง)  แต่จะเน้นกระบวนการทำงานที่เปลี่ยนไปจากเดิมด้วยการใช้เทคโนโลยีมาสนับสนุน พร้อมกับการเพิ่มขึ้นของทักษะและขีดความสามารถใหม่ๆ ของพนักงานในการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า โดยมีเป้าหมายสูงสุดในอีกสามปีข้างหน้าเพื่อเป็น Digital Platform ขนาดใหญ่ที่ถูกขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและข้อมูลเป็นหลัก เพื่อสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้น โดยเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ผ่านการจัดโครงสร้างบริการของธนาคารและบริษัทในกลุ่มทั้งหมด

ส่วนหนึ่งที่น่าสนใจในกลยุทธ์บรรลุเป้าหมายใหม่คือ ตั้ง ดิจิทัลเวนเจอร์ บริษัทลูกด้านเทคโนโลยี และ เอสซีบี อบาคัส บริษัท Data Tech ที่ใช้นวัตกรรมอย่างปัญญาประดิษฐ์ (AI) รวมทั้งการแสวงหาพันธมิตรซึ่งธนาคารได้ให้ความสำคัญกับการหาพันธมิตรเป็นอย่างมาก เป้าหมายสูงสุดคือ มิใช่เพียงให้อยู่รอดได้เท่านั้น แต่เพื่อให้ธนาคารเป็นที่รักของลูกค้าและลูกค้าอยากมาใช้บริการ

แน่นอนที่สุดว่าการเนินความสำคัญของเทคโนโลยีใหม่ ทำให้ต้องมีการละทิ้งเครื่องมือหรือกลไกในอดีตลงไปค่อนข้างมาก ดังจะเห็นได้จากแผน 3 ปี เพื่อปรับขนาดองค์กรให้มีขนาดเล็กลง ที่หนีไม่พ้น การปรับลดจำนวนพนักงานของธนาคารลงอย่างมาก เหลือเพียง 15,000 คน หรือประมาณ 60% จากปัจจุบัน ที่มีพนักงานอยู่ที่ 27,000 คน โดยจะเน้นรับพนักงานเฉพาะคนรุ่นใหม่ที่สามารถนำเสนอแนวคิดใหม่ๆ ให้กับธนาคาร รวมทั้งการปรับโครงสร้างเงินเดือนพนักงานใหม่

พร้อมกับการปรับลดจำนวนพนักงานลง (ผ่านการปรับเปลี่ยนหน้าที่ และโยกย้ายไปทำในตำแหน่งที่มีความเหมาะสมมากขึ้น พร้อมกับเพิ่มศักยภาพของพนักงานให้มีความรู้และสามารถบริการลูกค้าในด้านอื่นได้ โดยเฉพาะด้านการแนะนำการลงทุน) จะมีการปรับลดจำนวนสาขา ลงเหลือแค่ 400 สาขา จากปัจจุบันมีสาขาทั้งหมด 1,153 สาขา โดยสาขาของธนาคารในอนาคตจะเน้นการนำเทคโนโลยีมาใช้ และใช้พนักงานให้น้อยที่สุด เพื่อลดต้นทุนของการดำเนินงาน

ที่น่าสนใจท้ายสุดคือ นายอาทิตย์ระบุว่า ด้านการให้บริการด้านสินเชื่อจะนำระบบข้อมูลต่างๆ มาใช้ในการวิเคราะห์ลูกค้ามากขึ้น พร้อมกับเน้นไปที่สินเชื่อประเภทไม่มีหลักประกัน ที่มีการแข่งขันไม่สูงและให้ผลตอบแทนในอัตราที่สูง โดยจะเน้นไปที่สินเชื่อส่วนบุคคล บัตรเครดิต และสินเชื่อเอสเอ็มอีขนาดกลาง ซึ่งเป็นกลุ่มสินเชื่อที่ยังมีช่องว่างในการทำการตลาดและโอกาสที่จะเข้าไปรุกตลาดในส่วนนี้มากขึ้น ประกอบกับเป็นกลุ่มสินเชื่อที่ให้อัตราผลตอบแทนสูง แม้ว่าจะมีประเด็นเกี่ยวกับหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) อยู่ในระดับสูง

หากเข้าใจไม่ผิดพลาด ก็เท่ากับจากนี้ไป ตลาดที่เป็น “ทะเลสีคราม” ในมุมมองของผู้บริหารธนาคารไทยพาณิชย์ คือตลาดลูกค้าที่ “เสี่ยงสูง กำไรสูง” นั่นเอง

ยุทธศาสตร์ที่ “รุกแรง” ใหม่ของธนาคารพาณิชย์ไทยที่เข้ามาในยุคของการแข่งขันแบบ 4.0 นี้ คงต้องผ่านการพิสูจน์อีกระยะหนึ่งว่าจะบรรลุเป้าหมายในเชิงบวกมากน้อยกว่าเดิมในปัจจุบันแค่ไหน