อนาคตที่คดเคี้ยวพลวัต2015

การตัดสินใจของนายไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม ประธานกรรมการ บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) ที่ขายกิจการนิตยสารในเครือทิ้งทั้งหมด ด้วยมูลค่าแสนถูกเพียง 45 ล้านบาทให้กับบริษัท ซีทรู จำกัด ซึ่งเป็นธุรกิจส่วนตัวของนายธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายการบินไทยแอร์เอเชีย สะท้อนถึงการตัดสินใจทางธุรกิจที่มีหลายนัยอย่างมาก เป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ

หัวนิตยสารทั้งหมด 6 ฉบับของแกรมมี่ ประกอบด้วย นิตยสารอิมเมจ ที่ทำธุรกิจมา 29 ปี, นิตยสารอินแมกกาซีน ทำธุรกิจมา 10 ปี, นิตยสารมาดาม ฟิกาโร่ ทำธุรกิจมา 10 ปี, นิตยสารแม็กซิม, นิตยสารเฮอร์เวิลด์ และนิตยสารแอตติจูด ซึ่งแต่ละหัวนิตยสารนั้นมีกำไรดีต่อเนื่อง ซึ่งนายไพบูลย์เองก็ยอมรับว่า เป็นราคาที่ถูกมาก เพราะขายในราคาต้นทุนบัญชีของบริษัท (เท่าบุ๊ก) โดยก่อนการขายมีการชำระบัญชีเรียบร้อย ซึ่งทั้ง 2 ฝ่ายต่างก็มีความพอใจ

การขายหัวนิตยสารดังกล่าว บริษัทใหม่ของนายธรรศพลฐ์ จะรับบุคลากรของ 6 หัวนิตยสารดังกล่าวที่มีอยู่กว่า 100 คนไปด้วย ทำให้ไม่ขาดความต่อเนื่อง เพราะสามารถดำเนินการต่อได้ทันที ใช้ทีมงานเดิมและสถานที่เดิม เพียงแค่เปลี่ยนเจ้าของเท่านั้น

เป้าหมายการของกิจการของ GRAMMY ก็ชัดเจนว่า ต้องการกระแสเงินสด เพื่อลดอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนให้ต่ำที่สุด เพื่อให้สามารถกู้เงินได้เยอะสำหรับขยายธุรกิจใหม่ที่เป็นหลัก คือ เพลง โทรทัศน์ และภาพยนตร์

คิดได้เช่นนี้ ย่อมถูกต้อง สิ่งที่นายไพบูลย์และผู้บริหาร GRAMMY ตัดสินใจ เป็นสิ่งที่พึงกระทำมาตั้งแต่ต้นอยู่แล้ว โดยไม่หลงระเริงไปกับความฟู่ฟ่าของการลงทุนมาที่ผิดทิศทาง แต่อย่างน้อยการกลับมาสู่เส้นทางที่ชัดเจน ย่อมทำให้กิจการเดินหน้าต่อไปได้อย่างมีเป้าหมาย

ในประวัติศาสตร์ธุรกิจทุนนิยม บริษัทจำนวนมากเคยกระทำผิดเชิงยุทธศาสตร์ในยามเฟื่องฟู มีกระแสเงินสดเหลือเฟือ ด้วยการลงทุนในธุรกิจที่ไม่ถนัดด้วยข้ออ้าง บูรณาการลงทุนในแนวระนาบ (horizontal integration) แต่เมื่อพบว่า ไม่คุ้มค่ากับการลงทุน หรืออาจจะสูญเปล่าไปกับอัตตา หรือความผิดพลาดบางอย่าง การตัดทิ้งเพื่อไปค้นหาธุรกิจหลักในกรอบแคบๆ ถือเป็นบทเรียนที่ดีเสมอ ไม่ผิดปกติ

2 ปีที่ผ่านมา ระหว่าง 2556-57 GRAMMY ผ่านการเพิ่มทุนจดทะเบียนมาแล้ว 2 ครั้ง จากระดับ 530.26 ล้านบาท มาเป็น 636.32 ล้านบาท และ 819.95 ล้านบาท ตามลำดับ เนื่องจากมีปัญหาขาดสภาพคล่องทางการเงิน เพราะขาดทุนต่อเนื่อง 3 ปีรวดและขาดทุนมากขึ้นทุกปี โดยปี 2555 ขาดทุน 347.48 ล้านบาท ปี 2556 ขาดทุน 1,282.71 ล้านบาท และปี 2557 ขาดทุน 2,314.01 ล้านบาท เพิ่งจะกลับมีกำไรไตรมาสแรกของปี 2558 เพราะวิศวกรรมการเงินจากการขายเงินลงทุนออกไปเท่านั้น

การขาดทุนดังกล่าว ผสมกับหนี้สินที่พอกพูนต่อเนื่อง โดยเมื่อสิ้นปี 2557 มีหนี้สินรวมมากถึง 11,906.12 ล้านบาท ทำให้สัดส่วนหนี้สินต่อส่วนผู้ถือหุ้น หรือ ดี/อี มากกว่า 2.5 เท่า นอกจากมีต้นทุนการเงินสูงแล้ว ยังลดทอนความสามารถในการก่อหนี้ต่อในอนาคตอีกด้วย หากปล่อยเอาไว้อาจจะทำให้กิจการมีฐานะง่อนแง่นเป็น ”เป็ดง่อย” ได้

การลดภาระหนี้ผ่านหลายกรรมวิธี (ยกเว้น 2 วิธี ที่ทำได้ยากเพราะสถานการณ์ไม่เอื้อ คือ ทำกำไรเพิ่มขึ้น หรือเพิ่มทุน) ซึ่งถือว่าทำได้ดี เพราะทำให้สิ้นไตรมาสแรก มีหนี้สินรวมลดลงเหลือเพียงแค่ 7,660.32 ล้านบาท ยังจำเป็นต้องลดเพิ่มอีก ด้วยการขายทรัพย์สินและเงินลงทุนในกิจการที่ทำกำไรแต่ไม่มากพอ หรือไม่ใช่ธุรกิจหลัก ก็เป็นการตัดสินใจที่จำเป็น ตามหลัก ”ตัดอวัยวะ รักษาชีวิต”

การปรับยุทธศาสตร์รักษาธุรกิจหลัก ด้วยกลยุทธ์ตัดธุรกิจชายขอบทิ้งของ GRAMMY ทำมาแล้วหลายระลอกได้เงินมาเกือบ 2 พันล้านบาท จึงเป็นการเสียสละที่มาถูกทาง ไม่น่าถูกตำหนิ ตราบใดที่ข้อเท็จจริงว่า ธุรกิจหลักที่ลงทุนไปโดยเฉพาะธุรกิจสื่อโทรทัศน์ ยังไม่สามารถคืนกำไรได้รวดเร็วอย่างที่คาด

การเคลื่อนย้ายจากธุรกิจเดิมที่พ้นยุค เข้าสู่ธุรกิจใหม่แห่งอนาคต ซึ่งมีต้นทุนที่แพงกว่าเดิม และมีต้นทุนบานปลายที่นอกการคาดเดา เพราะการแข่งขันใหม่ๆ ถือว่าเป็นเดิมพันที่แพงขึ้น แต่หากได้ผล ก็ถือว่าคุ้มค่า เพราะมีผลตอบแทนงดงามกว่าเดิมด้วย

 ในยุคดิจิตอล ในสถานการณ์ของธุรกิจสื่อทั้งบันเทิงและทั่วไป อยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการเปลี่ยนถ่ายธุรกิจ (businessmetamorphosis) มนต์ดำที่เคยขลังในอดีต อาจจะใช้การไม่ได้ ภายใต้สถานการณ์ใหม่ ผู้ช่ำชองอาจจะกลายเป็น “ตาบอดคลำช้าง” ได้ไม่ยาก

บทเรียนครั้งนี้มีความสำคัญที่น่าจะทำให้กลุ่มผู้บริหารของ GRAMMY ได้เพิ่มประสบการณ์เข้มข้นกว่าเดิม หลังจากที่ผ่านมา 3 ปี ภาพลักษณ์เก่าแก่ของ GRAMMY ที่นำโดยนายไพบูลย์ ที่เคยได้ชื่อว่า ทำอะไรก็ดูได้รับผลตอบแทนง่ายไปเสียหมด ทำนอง กษัตริย์ไมดาส ในตำนานกรีกโบราณ ที่ได้รับพรจากเทพใช้มือแตะอะไรก็กลายเป็นทองคำไปหมด เสื่อมถอยลงไปอย่างมาก  

การวาดฝันเมื่อหลายปีก่อน ที่ดูง่ายไปเสียทุกอย่าง แม้จะเตรียมการดีเพียงใด (เช่น การแบ่งกลุ่มธุรกิจออกให้เกิดความชัดเจนเป็น 9 กลุ่มธุรกิจ แบ่งเป็น 6 ธุรกิจเดิม และ 3 ธุรกิจใหม่) อาจจะเพราะมีความเชื่อมั่นเกินขนาด หรือเพราะประเมินล่วงหน้าผิดพลาด ทำให้ GRAMMY ตกอยู่ในสภาพติดกับดักของการลงทุนในระยะสั้น ให้ต้องแก้ไข ซึ่งถือว่า ทำได้ดีพอสมควร

หนทางพิสูจน์ม้า เวลาพิสูจน์คน ยังเป็นภาษิตที่ใช้ได้เสมอ สำหรับผู้บริหารของ GRAMMY นำโดยนายไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม