IVL ชูกลยุทธ์ “IVL 2.0” ปรับกำลังผลิต-เพิ่มขีดการแข่งขัน

บริษัท อินโดรามา เวนเจอร์ส จำกัด (มหาชน) หรือ IVL ผู้ผลิตเคมีภัณฑ์ชั้นนำระดับโลกที่ดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน  เปิดเผยถึงวิวัฒนาการที่สำคัญในกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทฯ พร้อมชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างครั้งสำคัญที่กำลังพลิกโฉมอุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์ ซึ่งจะสร้างโอกาสสำหรับบริษัทฯ ในการเพิ่มความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้นจากภาวะชะลอตัวในปัจจุบัน ตลอดจนได้รับประโยชน์จากโมเดลธุรกิจระดับโลกอันเป็นเอกลักษณ์ของบริษัทฯ ในระยะยาว

โดยก่อนงาน Capital Markets Day ของบริษัทฯ ที่จัดขึ้นในวันที่ 5 มีนาคม ณ กรุงเทพฯ นายอาลก โลเฮีย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท อินโดรามา เวนเจอร์ส ชี้ให้เห็นถึงเมกะเทรนด์ของอุตสาหกรรมที่กำลังก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างพื้นฐานของตลาดเคมีภัณฑ์ทั่วโลกในระยะยาว ส่งผลให้มีการทบทวนกลยุทธ์ของบริษัทฯ อย่างมีนัยสำคัญ โดยนายอาลก อธิบายถึงอุปสงค์ท้องถิ่นที่ลดลงในประเทศจีนมีส่วนในการผลักดันกำลังการผลิตส่วนเกิน และกระตุ้นให้เกิดการส่งออกราคาถูก ในขณะที่ราคาวัตถุดิบที่ลดลงในแถบอเมริกาเหนือกำลังมีอุปทานเพิ่มขึ้นเนื่องจากการแข่งขันที่สูงขึ้น ขณะเดียวกัน ปัจจัยอุปสรรคทางเศรษฐกิจมหภาคและภูมิรัฐศาสตร์ กำลังส่งผลกระทบต่อการบริโภคทั่วโลกอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ซึ่งกระทบต่ออัตรากำไรและปริมาณขายของ IVL ในปี 2566 และส่งผลให้รายได้ลดลงร้อยละ 53

“ราคาวัตถุดิบในตลาดตะวันตกจะเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากความต้องการน้ำมันใกล้เข้าสู่จุดสูงสุด และโรงกลั่นต่างๆ ปิดตัวลง ในขณะที่ตลาดเกิดใหม่ในภูมิภาคเอเชียจะประสบกับสถานการณ์ตรงกันข้าม เมื่อกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนวัตถุดิบลดลง โมเดลธุรกิจแบบบูรณาการที่เป็นเอกลักษณ์ของอินโดรามา เวนเจอร์ส ช่วยให้บริษัทฯ ได้รับประโยชน์จากราคาวัตถุดิบที่ลดลงผ่านกลยุทธ์ “สร้างหรือซื้อ” ซึ่งช่วยลดเงินทุนหมุนเวียนและดอกเบี้ยลง” นายอาลก กล่าว

ทั้งนี้ เพื่อปรับตัวให้เข้ากับสภาวะอุตสาหกรรมที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน บริษัทฯ จึงได้กำหนดกลยุทธ์ใหม่เรียกว่า IVL 2.0 ซึ่งจะลดภาระการดำเนินธุรกิจในสภาพแวดล้อมอัตราดอกเบี้ยสูงขึ้นที่ยังคงยืดเยื้อ ขณะเดียวกันก็ปรับขนาดกำลังการผลิตให้เหมาะสมและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขึ้น เพื่อเพิ่มผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นในอีก 3 ปีข้างหน้า และจะแข็งแกร่งยิ่งขึ้นเมื่ออุปสงค์เริ่มเข้าสู่ภาวะปกติในระยะยาว นอกจากนี้บริษัทฯ กำลังเร่งดำเนินโครงการปรับเปลี่ยนองค์กรด้านต่างๆ (transformation programs) ที่ได้เริ่มต้นตั้งแต่ปี 2564 ซึ่งรวมถึงการใช้เครื่องมือการจัดการข้อมูลใหม่ และแดชบอร์ดอัจฉริยะที่จะช่วยผู้บริหารที่มากประสบการณ์ของบริษัท ให้สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของตลาดแบบเรียลไทม์ และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

นายอาลก กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเสมอในอุตสาหกรรมของเรา เราได้รับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบรุนแรงคล้ายคลึงกันนี้หลายครั้งตลอดระยะเวลา 30 ปีในการดำเนินธุรกิจของเรา ซึ่งทำให้เราแข็งแกร่งขึ้นกว่าเดิม ในปี 2566 เราตระหนักดีว่าระบบนิเวศทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป และสิ่งที่เคยใช้ได้ผลกับเราในอดีตจะไม่ได้ผลในอนาคต ดังนั้นบริษัทฯ จึงต้องกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจใหม่เพื่อให้การดำเนินงานสำเร็จภายใต้กฎเกณฑ์ใหม่ โดยยกระดับจากความสำเร็จของโมเดลธุรกิจระดับโลกที่เราสร้างขึ้นในช่วงหลายทศวรรษ หลายเดือนที่ผ่านมานี้ แต่ละธุรกิจของเราได้รับการพิจารณาอย่างเข้มข้น ด้วยแผนการดำเนินงานอย่างละเอียดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของสินทรัพย์ กระบวนการ และองค์กรของเรา โดยมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงคุณภาพรายได้ในอีกสามปีข้างหน้า

โดยปัจจุบันบริษัทฯ มีฐานการผลิตทั่วโลกที่ไม่มีใครเทียบได้ โดยเป็นผู้นำในตลาดที่ยั่งยืนและเติบโตยิ่งขึ้นภายหลังจากช่วงเวลาของการขยายธุรกิจที่น่าทึ่งจากการเข้าซื้อกิจการประมาณ 50 แห่งในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา เพื่อสร้างโมเดลระดับโลกที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ทั้งนี้ นายอาลก แสดงความมั่นใจในศักยภาพการเติบโตของธุรกิจในระยะยาวอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเชื่อมโยงกับแนวโน้มของผู้บริโภคในระดับมหภาค ในขณะที่จำนวนประชากรเพิ่มขึ้น ปรับตัวให้ทันต่อยุคสมัยยิ่งขึ้น และมีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ยั่งยืนมากขึ้น ซึ่งจะช่วยเพิ่มคุณภาพชีวิตของพวกเขาและพัฒนาสิ่งแวดล้อม

อนึ่ง ภายใต้กลยุทธ์ IVL 2.0 บริษัทฯ จะเพิ่มประสิทธิภาพของฐานการผลิตทั่วโลกของบริษัทฯ อย่างเหมาะสม ปรับปรุงกระแสเงินสด และลดภาระหนี้ลงอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากบริษัทฯ เปลี่ยนมาให้ความสำคัญกับการเพิ่มคุณภาพรายได้ และเพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น ทั้งนี้ มาตรการดังกล่าวรวมถึงการลดหนี้สุทธิลงจำนวน 2.5 พันล้านเหรียญสหรัฐ ให้เหลือประมาณ 4.3 พันล้านเหรียญสหรัฐในปี 2569 ซึ่งรวมถึงการสร้างกระแสเงินสดจำนวน 0.8 พันล้านเหรียญสหรัฐ จากการปรับปรุงการดำเนินงาน และอีกจำนวน 1.7  พันล้านเหรียญสหรัฐ จากการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ตลอดจนการถอนการลงทุน การดำเนินการด้านสินทรัพย์ และการจดทะเบียนธุรกิจต่างๆ ในตลาดหลักทรัพย์ โดยขั้นตอนเหล่านี้มีเป้าหมายเพื่อลดอัตราส่วนหนี้สินต่อ EBITDA ให้น้อยกว่า 3 เท่า

“กลยุทธ์ใหม่ของเราเป็นจุดเปลี่ยนทางการเงินที่สำคัญ ตอนนี้เรามีธุรกิจขนาดใหญ่ เราจะยกระดับฐานการผลิตทั่วโลกและความสัมพันธ์กับลูกค้าที่แข็งแกร่ง รวมถึงเพิ่มศักยภาพของต้นทุนเพื่อให้เราสามารถสร้างการเติบโตของผลกำไรที่ยั่งยืนในระยะยาว นอกจากนี้ เรายังลดภาระหนี้สินในงบดุล ซึ่งจะทำให้เรามีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการรักษาบริษัทของเราให้อยู่ในเส้นทางการเติบโตที่ยั่งยืนมากขึ้น โดยยึดหลักวินัยด้านเงินทุนที่เข้มงวดและมาตรฐานการจัดการหนี้ระดับสากล” นายอาลก กล่าว

โดยวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สี่ประการจะช่วยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในอีกสามปีข้างหน้า ประการแรก โครงการเพิ่มประสิทธิภาพของฐานการผลิตมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มอัตราการดำเนินงานของบริษัทฯ จากร้อยละ 74 เป็นร้อยละ 89 รวมถึงการย้ายไปยังโรงงานที่มีต้นทุนต่ำกว่าและกำลังการผลิตที่มีขนาดเหมาะสม ประการที่สอง การเปิดตัวโครงการ Project Olympus 2.0 ซึ่งเป็นโครงการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนของบริษัทฯ จะช่วยต่อยอดความสำเร็จของโครงการ Olympus 1.0 เพื่อปลดล็อกประสิทธิภาพเพิ่มเติมอีกจำนวน 450 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี ประการที่สาม การขายสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก และกลยุทธ์การปลดล็อกมูลค่าอื่นๆ ที่มีเป้าหมายเพื่อสร้างรายรับเงินสด จำนวนประมาณ 1.3 พันล้านเหรียญสหรัฐ และสุดท้าย บริษัทฯ กำลังยกระดับการเป็นผู้นำในด้านนวัตกรรมด้านความยั่งยืนเพื่อขับเคลื่อนให้มูลค่าเพิ่มอีก 350 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี

ทั้งนี้ กลุ่มธุรกิจ IOD (Integrated Oxides and Derivatives) ซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจใหม่ล่าสุดในสามกลุ่มธุรกิจของอินโดรามา เวนเจอร์ส จะถูกเปลี่ยนชื่อเป็น “อินโดวินยา” (Indovinya) เนื่องจากฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่กลุ่มธุรกิจขั้นปลายน้ำในตลาดที่มีศักยภาพสูง ซึ่งรวมถึงผลิตภัณฑ์เพื่อการดูแลบ้านและเครื่องใช้ส่วนตัว (Home & Personal Care) โซลูชั่นเพื่อการเกษตร (Crop Solutions) โซลูชั่นเพื่อการเคลือบพื้นผิว (Coatings & Solutions) และผลิตภัณฑ์กลุ่มพลังงานและทรัพยกากร (Energy & Resources) โดยในส่วนหนึ่งของการดำเนินงาน โรงงานในกลุ่มเคมีภัณฑ์กลางน้ำ ซึ่งประกอบด้วยโรงงานผลิต PEO แบบบูรณาการ และโรงงานผลิต  EG และ MTBE แบบบูรณาการจะย้ายไปอยู่ภายใต้กลุ่มธุรกิจ Combined PET (CPET) ของอินโดรามา เวนเจอร์ส ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและเสริมความแข็งแกร่งให้กับการนำเสนอสินค้าแบบบูรณาการของกลุ่มธุรกิจ CPET

โดยมาตรการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดนี้ถูกกำหนดขึ้นจากโครงการปรับเปลี่ยนองค์กรด้านต่างๆ ที่ขยายออกไปทุกพื้นที่การดำเนินงานของบริษัทฯ ตั้งแต่ปี 2564 ตลอดจนกระบวนการสำคัญที่ดำเนินการในปี 2566 เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและรักษากระแสเงินสดจากการดำเนินงาน นอกจากนี้ ตลอดปีที่ผ่านมาโครงการ Olympus 1.0 สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้มูลค่า 527 ล้านเหรียญสหรัฐ นับตั้งแต่ไตรมาสที่ 1 ปี 2567 การใช้งานระบบ SAP S/4HANA ที่เสร็จสมบูรณ์แล้วจะช่วยปลดล็อกมูลค่าเพิ่มเติมในฐานะเสาหลักของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงด้านดิจิทัลของบริษัทฯ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการเพิ่มประสิทธิภาพของสินทรัพย์

ทั้งนี้ ในไตรมาสที่ 4 ปี 2566 บริษัทฯ ได้ระบุการด้อยค่าสินทรัพย์ที่ไม่ใช่เงินสดบางส่วนจำนวน 308 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ของโรงงาน PTA-PET ที่เมืองคอร์ปัสคริสตี รัฐเท็กซัส ซึ่งสร้างเสร็จแล้วบางส่วน ซึ่งถูกระงับไว้ในขณะที่พันธมิตรร่วมทุนกำลังประเมินการลงทุนในอนาคต โครงการวางแผนการถ่ายทอดตำแหน่งของผู้บริหารของอินโดรามา เวนเจอร์ส ได้กำหนดผู้นำรุ่นต่อไป เนื่องจากกลุ่มธุรกิจทั้งสามของบริษัทฯ มุ่งสู่การดำเนินธุรกิจอย่างเป็นอิสระมากขึ้น

โดยสามารถติดตามบันทึกวีดีโองาน Capital Markets Day ได้ที่ www.indoramaventures.com